Die Dunkelkammer – Der Investigativ-Podcast: #19 Wiens Spitäler, Teil 3: SPÖ-Stadtrat Peter Hacker im Gespräch + Der Fall Eurofighter/Siegfried Wolf, 20 Jahre später

Österreich ist nicht ganz dicht. Genau genommen sind es unsere Wände, Fenster, Türen und Dächer, die nicht ganz dicht sind.

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Herzlich willkommen in der Dunkelkammer.

Mein Name ist Michael Nickbarsch, ich bin freier Journalist und beschäftige mich mit mächtigen Menschen,

also genauer mit der dunklen Seite der Macht.

Das ist die 19. Ausgabe der Dunkelkammer und heute habe ich wieder in wenig mehr Sendezeit eingeplant.

Zwei Themen habe ich in der CDU.

Erstens. Die Uralt-Kauser Eurofighter ist plötzlich wieder sehr lebendig.

Die Wirtschafts- und Korruptionsstaatsanwaltschaft will den Unternehmer Siegfried Wolf wegen Geldwäscherei anklagen.

Er soll für einen ehemaligen Managerkollegen bei Magna als eine Art Golddepot gedient haben.

Und zweitens. Wohin steuert die öffentliche Wiener Spitalsversorgung?

Mit dieser Frage habe ich mich nun schon in zwei Episoden beschäftigt und auch heute geht es wieder darum.

Ich habe Wienes SPÖ-Gesundheitsstadtrat Peter Hacker in seinem Büro besucht,

um mit ihm über den Zustand des Wiener Gesundheitsverbunds zu sprechen.

Vorneweg eine tiefe Verneigung vor Martin Thür vom ORF.

Wäre ihm nicht aufgefallen, dass beim Ergebnis der Stichwahl um die SPÖ-Spitze eine Stimme fehlt,

dann hätten die bei der SPÖ nicht nachgezählt und hätten es nicht nachgezählt.

Dann wäre niemandem aufgefallen, dass die Kandidaten Babler und Dosko-Ziel vertauscht wurden.

Heißt jetzt eigentlich Dosko-Ziel oder Dosko-Schild?

Ich höre es mal so, mal so.

Und das ist ein Problem, von dem du ja als Schreiben der Journou nie stehst,

aber es sprechen da dann doch und ich will es ja richtig machen.

Daher frage an meine Audienz in Burgenland, sagt mir jetzt Dosko-Schild oder Dosko-Ziel.

Nachrichten bitte an redaktion atdetunkelkammer.at

So oder so, welch ein Desaster für die SPÖ.

Und es zeigt zugleich, dass es für einen journalistischen Scoop oft nicht mehr braucht,

als ein Auge fürs Detail und ja auch Grundrechenarten.

Apropos Grundrechenarten, die Pressekonferenz, in der die mittlerweile zurückgetretene Leiterin der SPÖ-Wahlkommission

Michaela Grubesa den unfassbaren Lapsus eingestehen musste.

Der ist für mich jetzt schon ein Stück Zeitgeschichte.

Und das hat damit zu tun, wie Michaela Grubesa das eigene Versagen ankündigte.

Dramaturgisch war das schon hohe Kunst.

Ich schlag vor, wir hören mal kurz rein in diese Pressekonferenz.

Ich darf berichten, ich habe die Stimme gefunden.

Es handelt sich um eine ungültige Stimme.

Das heißt, wir haben statt vier ursprünglich angekündigten fünf ungültige Stimmen gefunden.

Das Weiteren muss ich berichten, dass mir ein weiterer außerordentlicher Fehler aufgefallen ist.

Die Stimmzettel haben leider nicht mit dem digital verkündeten Ergebnis zusammengepasst.

Aufgrund eines technischen Fehlers, eines Mitarbeiters in der Excel-Liste, wurde das Ergebnis vertauscht.

Ein debatlich dieser Dimension mit des Weiteren einzuleiten, ja, das muss man erst einmal kommen.

Und nein, es war auch nicht der technische Fehler eines Mitarbeiters.

Es war das Versagen einer 19-köpfigen Wahlkommission unter Grubesas-Vorsitz,

die nicht in der Lage war, ihre einzige Aufgabe an diesem Tag zu erfüllen.

602 abgegeben delegierten Stimmen ordnungsgemäß auszuzählen, nämlich.

Michaela Kuppeser ist übrigens Landtagsabgeordneter in der Steiermark

und auf SbÖ-Landesebene für Bildung, Schulen, Kindergärten und Wissenschaft zuständig.

Das kannst du so nicht erfinden.

Dass sie obendrein mit Max Lercher liert, das fällt zwar einerseits in die Privatsphäre,

macht aber andererseits die Politik betrifft in dem Fall tatsächlich nicht besser.

Lercher ist steirischer SbÖ-Nationalarzt-Abgeordneter und war sowas wie der Kampagnen-Sprecher

von Hans-Peter Dosko-Zil im Ringen, um die SbÖ-Übertagespitze.

Und im Justizbetrieb würde man bei so einer Konstellation in die Richtung einer Anscheinsbefangenheit denken,

aber sowas gibt es halt in der Politik leider nicht.

Auf Andreas Babler wartet jedenfalls ein Haufenarbeit.

Die Causa Eurofighter, 20 Jahre danach.

Die Wirtschafts- und Korruptionsstaatsanwaltschaft hat nun Anklage gegen zwei Geschäftsleute erhoben.

Da wäre einmal Siegfried Wolff, ein politisch ziemlich gut vernetzter Unternehmer,

ein Geschäftspartner des russischen Oligarchen Oleg Deripaska.

Siegfried Wolff war einst Magna-Manager, Aufsichtsrat der Staatsholding ÖJG

und er gilt auch als ein Vertrauter von Sebastian Kurz.

Siegfried Wolff wird die Beteiligung an Geldwäscherei vorgeworfen.

Er wird in dem Fall als zweitangeklagter geführt.

Der erst angeklagte ist der frühere Magna-Manager Hubert Ha.

Bei ihm geht es um den Verdacht der Geldwäscherei

und dazu auch um den Vorwurf der falschen Beweisersage

im dritten parlamentarischen Eurofighter-Untersuchungsausschuss im September 2018.

Zum Zeitpunkt dieser Aufzeichnung war die Anklage nicht rechtswirksam.

Die beiden angeklagten hatten auch die Möglichkeit, sie zu beeinspuchen.

Es gibt natürlich wie immer die Unschuldsvermutung.

Aber die Causa Eurofighter ist nun wirklich ein Zeital her.

Jeder und jede den Überblick haben, wo es jetzt eigentlich ging

und inwiefern das jetzt auf diese Anklage wirkt.

Da habe ich mir gedacht, ich werfe mal einen Blick zurück.

Den Rahmen der Anklage bildet der Ankauf der Eurofighter-Jets

vor nunmehr 20 Jahren.

2003 hatte die schwarz-blaue Bundesregierung unter Wolfgang Schüssel

zunächst 18 Eurofighter-Typhoon-Kampfjets

beim multinationalen Rüstungskonzern EADS bestellt, der heute Airbus heißt.

Die 18 Jets kosteten mit allem drumherum damals so rund 2 Milliarden Euro

in der Anschaffung Folgekosten nicht eingerechnet.

Und im Abtäusch dafür hatte sich das EADS-Konsortium verpflichtet,

österreichischen Unternehmen Aufträge zu verschaffen.

Die sogenannten Gegengeschäfte.

Man nennt die auch Offset- oder Kompensationsgeschäfte.

So was gab es im Rüstungsbereich früher eigentlich immer.

Mittlerweile sind diese Geschäfte allerdings verpönt.

Und das hat gute Gründe, Stichwort Luke und Druck.

2003 hatte man sich jedenfalls ausgemacht, dass EADS österreichischen Unternehmen

über mehrere Jahre hinweg insgesamt rund 4 Milliarden Euro an Aufträgen verschaffen soll.

Also etwa das Doppelte des Kaufpreises.

Sollte das Ziel verfehlt werden, hätte EADS der Republik Österreich

eine Vertragstrafe zahlen müssen. Die war gestaffelt.

Je mehr es verfehlt wurde, umso höher wäre die Zahlung gewesen.

Aber so ging es da um Millionen Euro.

Die Gegengeschäfte waren damals ein wichtiges politisches Argument für die Bundesregierung,

die damit in der Öffentlichkeit den Eindruck erwecken konnte.

Die Flugzeuge würden sich am Ende dank dieser Kompensationen irgendwie eh selbst finanzieren.

Was natürlich so ein ziemlicher politischer Blöff war.

2007 hat dann SPÖ-Verteidigungsminister Norbert Darabosch,

schreibt man Darabosch, spricht man Darabosch,

möglicherweise auch ein Hinweis auf die Aussprache bei DOSCO-Zil, DOSCO-Chil.

Bin gespannt, ja.

Also Verteidigungsminister war Norbert Darabosch, Bundeskanzler damals Alfred Gusenbauer.

Darabosch hat dann die Bestellung von 18 auf 15 Flugzeuge reduziert.

Die waren dann aber teilweise gebraucht, schlechter ausgestattet.

Also das Preis-Leistungsverhältnis soll insgesamt nicht besser geworden sein,

aber der Anschaffungspreis wurde gedrückt

und auch das Kompensationzil wurde da von 4 Milliarden auf 3,5 reduziert.

Es hat sich dann aber später gezeigt, dass bei RDS die Manager darauf gekommen sind,

dass sie auch diese 3,5 Milliarden Euro Kompensationzil nicht einfach so erreichen werden.

Das hatte damit zu tun, dass das RDS-Konsortium damals hauptsächlich aus Rüstungsraumfahrt,

Fahrzeug, Flugzeugherstellern bestand.

Und es gibt jetzt halt in Österreichs Wirtschaft nicht so viele Zulieferbetriebe,

die nicht sowieso längst in langfristigen Geschäftsbeziehungen mit dem RDS-Konsortium standen.

Eine dieser Gegengeschäftsbedingungen lautete jedenfalls effektiv neue Aufträge zu generieren.

Also dem zuständigen Wirtschaftsministerium nicht einfach bereits bestehende Lieferverträge vorzulegen

und zu sagen, Schatz, ja, wir haben dagegen Geschäft.

Das musste effektiv was Neues sein.

Und irgendwann sind die beide RDS dann dazu übergegangen, krumme Sachen zu machen.

Man gründete in London eine Briefkastenfirma namens Vector Aerospace,

da schaufelte man 114 Millionen Euro hin

und diese Briefkastenfirma hat das Geld daran Lobbyisten, Berater, Glücksritter,

sonstige Geldempfänger verteilt.

Da sind Milliarden von Offshore-Firmen zum Einsatz gekommen.

Die Aufgabe all dieser Geldempfänger war, zumindest auf dem Papier,

dem RDS-Konsortium, anrechenbare Gegengeschäfte in Österreich zu verschaffen.

Und zwar so quasi wurscht wie.

Manche der Geldempfänger haben dann tatsächlich Aufträge vermitteln können,

aber andere schreiben einfach nur Scheinrechnungen.

Und wenn diese Struktur eines war, dann absichtlich intransparent,

eine sogenannte schwarze Kasse.

In Deutschland ist der Fall seit Jahren straffrichtig erledigt.

Zwischen 2018 und 2019 wurden in Deutschland gleich 6 ehemalige RDS-Manager

wegen Untreue im Zusammenhang mit dem Betrieb dieser schwarzen Kasse Vector Aerospace

zu Geldbußenteilweise auch bedingten Haftstrafen verurteilt.

RDS Airbus wiederum zahlte ein Bußgeld von 81 Millionen Euro in dieser Causa

und damit war sie erledigt.

Ja, nicht so in Österreich, wo wieder mal alles ein wenig länger dauerte.

Und das führt zurück zu Hubert Haar und Siegfried Wolf.

Sie arbeiteten damals, als die Jets beschafft wurden,

für Magna und Magna war auch einer der großen Profiteure der Gegengeschäfte.

Da waren so 200, 300 Millionen Euro an neuen Aufträgen hereingekommen damals für Magna.

Soweit jetzt Hubert Haar betrifft, war er nicht nur Magna-Manager,

sondern er war auch ein RDS-Berater.

Und er soll auch Gegengeschäftsprovisionen von RDS erhalten haben.

Laut WKSDA soll Hubert Haar über mehrere ihm zumindest teilweise

zurechenbare Firmen-Privatstiftungen in Trusts in mehreren Ländern

insgesamt 6,8 Millionen Euro vom Londoner Briefkasten Vector Aerospace bezogen haben.

Welche Leistungen nun Hubert Haar für all das Geld erbracht hat?

Das spielt in der Anklage, sofern die überhaupt rechtswegs am Wirt,

jetzt gar keine nennenswerte Rolle.

Denn die WKSDA klagt ja Geldwäscherei an.

Also nicht zum Beispiel Untreu, wo man sagt, welche Leistungen haben sie erbracht.

Hier geht es um Geldwäscherei.

Und Geldwäscherei, das ist eine Verschleuerungshandlung.

Da geht es um das Verwischen von Spuren.

Da hat Geldkrimineller Herkunft und schleust es so in den Geldkreislauf ein,

dass bei der Hausbank, der Finanz, bei Geschäftspartnern oder bei Investoren

der Eindruck entstehen muss, es stammt aus völlig legalen Geschäften.

Da gibt es viele Kulturtechniken, wie man das macht.

Die sind aber außer uns aus alle strafbar.

Und der Rahmen bei uns liegt bis zu fünf Jahren Haft.

Bei Geldwäscherei geht es um Geldkrimineller Herkunft.

Das setzt ein Verbrechen voraus, die sogenannte Vortat.

Und das sind in dem Fall die untreue Handlungen, die die RDS-Manager begangen haben

und für die sie auch verurteilt wurden.

Heißt also, Hubert Haar hätte Geldkrimineller Herkunft angenommen

und laut WKSDA hat er die Vermögensbestandteile verborgen und deren Herkunft verschleiert.

Und was hat das jetzt mit Sigrid Wolf zu tun?

Laut WKSDA hat der Zweitangeklagte Teile dieser Gelder in Gold erhalten,

beziehungsweise in Bar oder als Namensschecks und dann in Gold ungetauscht.

Und dieses Gold soll Sigrid Wolf dann für Hubert Haar in der Schweiz aufbewahrt haben,

um es ihm bei Bedarf zurückgeben zu können und um den Aufenthaltsort des Geldes zu verschleiern.

Sigrid Wolf und Hubert Haar haben sich vorerst nicht so der Anklage geäußert.

Es gilt, wie gesagt, die Unschuldvermutung und schauen wir mal, wie das weitergeht.

Wie kaputt ist das öffentliche Wiener Spitalswesen?

Diese Frage hatte ich in Ausgabe Nr. 12 erstmals aufgeworfen

und ich habe damals auch den zuständigen Wiener Gesundheitsstadtrat Peter Hacker

von der SPÖ in die Dunkelkammer eingeladen.

Es hat ein wenig gedauert, aber dann hat es tatsächlich geklappt.

Also habe ich Peter Hacker gemeinsam mit meinem Producer Rainer Clement in seinem Büro besucht.

Das nachfolgende Gespräch fand im Wiener Rathaus Staat aufgezeichnet worden

vor dem SPÖ-Stichwahl-Disaster.

Daher bitte nicht wundern, dass wir darüber kein Wort verloren haben.

Dann schlage ich vor, ich schalte jetzt zu mir selbst ins Wiener Rathaus.

Die Dunkelkammer Antur, heute im Wiener Rathaus, mir gegenüber sitzt Peter Hacker,

SPÖ Stadtrat zuständig für Soziales, Gesundheit und Sport.

Hallo Herr Hacker, danke für die Einladung.

Herzlich gerne.

Herr Hacker, dieses Gespräch ist der dritte Teil meiner Recherchen zur Krise

der öffentlichen Wiener Gesundheitsversorgung

und ich werfe Ihnen jetzt gleich mal einen Begriff auf den Tisch, Spitalskrise.

Ja, wir haben so eine Inflation vom Hyperlativen irgendwie.

Nicht alles, was eine Herausforderung ist, ist gleich eine Krise.

Also ich meine, ich habe genug Krisen in meinem Leben schon erlebt.

In einem Ecken habe ich eine Aufgabe gehabt, wirklich das Krisenmanagement zu managen.

Das was wir haben im gesamten Gesundheitsbereich, genauso wie im Pflegebereich,

die echte Herausforderungen, plural, viele Herausforderungen,

auch sehr viele komplexe Problemstellungen, die man auch nicht einfach mit Knopfdruck lösen kann,

mit Fingerschnip lösen kann.

Wo es genau das braucht, was wir in der öffentlichen Debatte gar nicht haben, nämlich Geduld.

Aber von einer Krise will ich nicht sprechen.

Also ich meine, jeden Tag verlassen tausende Patientinnen und Patienten,

die Wiener Spitaler, sondern wirklich heil behandelt worden

oder zumindest sehr, sehr gut behandelt worden.

Und da haben wir eine stabilisierende Behandlung bekommen.

Nicht alle Menschen können wir gesund machen, so ist es gemeint.

Wir haben jeden Tag tausende Patienten im Spital, 10.000 in den Ambulanzen.

Also Krise schaut anders aus.

Können wir uns darauf einigen, dass es zumindest eine Störung im System gibt?

Nein, wir haben eine echte Herausforderung, aber es ist mehr als eine Störung.

Es sind viele Störungen sogar.

Wir haben viele Problemfelder, die über viele Jahre nicht gesehen wurden

und nicht beachtet wurden und die kumulieren jetzt gerade.

Wir haben natürlich andere Nachwirkungen an einer furchtbaren Gesundheitskrise,

wenn man es pandemie, und haben unter anderem den Spitälern keine Zeit gegeben,

durchzuschnaufen.

Unseren Mitarbeitern keine Zeit gegeben, durchzuschnaufen.

Wir haben viel zu früh alles schon abgefeiert, wurscht mit welcher Intention auch immer,

aber abgefeiert, dass die Pandemie vorbei ist

und haben noch immer 700 infektiöse Patienten im Spital gehabt.

Und die Mitarbeiter haben sich gefragt, wo sie reden, die da draußen eigentlich.

Also das haben wir alles übersehen.

Ich habe vor euch sehr keine Erinnerung.

Vor dem Sommer habe ich mich sehr stark zu Wort gemeldet und gesagt,

wir können auch noch nicht aufhören, Maske tragen.

Es hilft nichts, auch wenn ihr das versteht, dass es noch auf die Nerven geht.

Die Pandemie ist nicht vorbei.

Unsere Spitäler sind nachher vervoll belastet.

Das hat relativ wenig geinteressiert, ehrlich gesagt.

Hat aber zu einer Verlängerung der Belastung im Spital geführt.

Und ich habe vorhin gesagt, ich kann mich genau erinnern,

vor dem Sommer habe ich argumentiert und gesagt,

es kann nicht sein, dass wir wieder aus dem Party feiern.

Und im Spital können sie aber in den Urlaubsanspruch nehmen,

weil einfach die Behandlung von infektiösen Patienten viel, viel laufendiger ist,

viel, viel kompliziert, viel schwieriger ist als die ganz neuen Patienten.

Also da muss man schon sagen, da sind wir schon alle miteinander.

Eine ganze Gesellschaft ist das schon sehr egoistisch mit der Rissurspital umgegangen.

Und das haben die Mitarbeiter gespürt.

Und das verstehe ich auch, dass manche Mitarbeiter gesagt haben,

das tagt uns nicht mehr, das machen wir nicht mehr mit.

Und sind zum normalen Abgang im Spital logischerweise immer hart,

sind noch mehrere Mitarbeiter dann aus dem Spital rausgegangen,

haben uns einen anderen Job gesucht und das ist eine,

ein Teil von vielen, wir haben viele solche Problemstellungen,

die halt alle jetzt kumulieren.

Ich habe im Zugebner Arbeit an dem Thema natürlich eine Gespräche geführt

und alle Betroffenen quer durchs Berufsgruppen haben im Prinzip

eine Geschichte erzählt, nämlich ja, die Pandemie und die Folgen

und die Belastungen für das gesundheitliche System war natürlich nicht absehbar.

Aber es hat auf der anderen Seite eben doch strukturelle Probleme gegeben,

die sich vor Jahren schon angekündigt haben, für die keine Lösungen angeboten wurden.

Ich fadle das mal kursorisch so auf, also es war zum Beispiel bekannt,

dass in der Ärzteschaft eine Pensionierungswelle ansteht.

Der Personalvertreter Edgar Martin hat berichtet,

dass die zunehmende Akademisierung der Pflege jetzt auch Nadelöhre

schafft von der Gehaltstruktur ganz zu schweigen.

Dass die Anästhesienmangel-Beruf ist, die vor allem die Klinik Favoriten immer auch,

das ist jetzt auch keine Entdeckung der Neuzeit.

Im vorigen Otto Wagener-Spital hat die Ärzteschaft schon vor zehn Jahren

davor gewarnt, dass die Psychiatrie für ernsten Kapazität-Problemen steht,

die jetzt nur noch schlimmer geworden sind.

Also wir haben doch da auch ein Management-Versagensthema.

Ich habe ja gesagt, das ist eine Kommunation von vielen Problemstellungen

und alle Problemstellungen haben am Anfang, haben eine Ursache,

manche haben sogar mehrere Ursachen und ich sehe es ganz genau so.

Wir haben eine Akademisierung der Pflege gemacht,

2016 ist das Gesetz beschlossen worden, was die Folgewirkungen

als auch auf die Versorgungslandschaft wurde, zu wenig beachtet.

Wir haben eine riesige Arbeitszeitverkürzung gemacht bei Ärztinnen und Ärzten,

die ja vorher faktisch keine Regulativ gehabt haben oder kaum eine Regulativ gehabt haben

und da haben wir ja eine Verurteilung gekriegt, auch durch europäische Gesetzgebungen

und gar eine Vorgabe gekriegt, dass Ärztinnen und Ärzte auch Arbeitszeitregelung haben müssen.

Das sind manche Bundesländer noch immer in der Übergangsbestimmung,

wir nicht, wir haben damals gesagt, okay, wir setzen das wirklich um,

aber logischerweise, wenn du das so was umsetzt, dann wirst du auch nachdenken müssen,

wie viele Köpfe brauche ich, um die gleiche Arbeitsleistung zu schnell zu bringen,

also Arbeitszeitverkürzung heißt immer automatisch,

ich brauche mehr Köpfe für die gleiche Menge, für das gleiche Volumen und Arbeit.

Und so gibt es viele Gründe, ich bin beim Sammeln, also mein Job ist offensichtlich,

alle diese Problemfelder zusammenzusammeln und unsere Spitäler weiterzuentwickeln.

Aber ich sehe es trotzdem als Herausforderung und nicht als Krise,

weil Krise heißt, unlösbare Problemstellungen zu haben, das ist eine Krise.

Und sie sind nicht unlösbar, sondern sie sind alle lösbar,

weil alle haben eine Ursache, alle haben einen Anfang, alle haben auch eine Auswirkung

und wir müssen es Stück für Stück abarbeiten.

Kinderpsychiatrie, gutes Beispiel, alles lange vor meiner Zeit,

also ich bin ja erst seit fünf Jahren Schatter,

wurde beschlossen, neben der allgemeinen Psychiatrie ein Kinderpsychiatrie zu schaffen,

an sich nachvollziehbar und inhaltlich gibt es auch nichts dagegen zu sagen,

aber dann gleichzeitig zu bestimmen, dass Kinder automatisch und Kinder und Jugendliche

automatisch nur von Kinderpsychiatern behandelt werden dürfen

und die allgemeinen Psychiatrie so eines nicht machen, führt logischerweise zur Frage,

wie viel Kinderpsychiatrie brauche ich.

Und mir ist ein Rätsel, was haben sich die Fachgesellschaften gedacht, die das beschlossen haben,

was hat sich die Ärztekammer gedacht, die das beschlossen hat,

auch was haben sich die damaligen Spitalsmanager gedacht, die das alles beschlossen haben.

Mir ist ein Rätsel, ehrlich gesagt.

Ich kämpfe jetzt fünf Jahre mit der Ärztekammer, dass der Ausbildungsschlüssel erhöht wird.

Zu Beginn, wie dieses Fach Kinderpsychiatrie eingeführt wurde,

gab es die besonders intelligente Idee, dass zwei Fachärzte einen Jungmedizin ausbilden.

Also da braucht man jetzt nicht rakettenwissenschaftlich studiert haben,

dass man weiß, das geht sich mathematisch irgendwie nicht aus,

bei einem Verhältnis zwar zu einem, sondern eine Ausbildung, die sechs Jahre dauert,

die Zahl der Kinderpsychiatra in diesem Land massiv zu erhöhen,

sondern es ging da aus der Feuer und das ist genau das, was wir jetzt ernten.

Wir haben Abteilungen geschaffen, auch meine Vorgängerinnen haben Abteilungen geschaffen,

die können wir nicht besetzen, weil es einfach derzeit dafür nicht gibt, die man aber ausbilden muss.

Und jetzt kämpfe ich seit fünf Jahren dafür, dass dieses Schlüssel sich verändert.

Jetzt sind wir von zwei zu eins auf eins zu zwei wenig gekommen, aber auch das ist ja viel zu wenig.

Wenn einfacher als zwei Ausbildungsärzte ausbilden darf und die Ausbildung dauert sechs Jahre,

dann kann man sich ungefähr vorstellen, wie lange der braucht, um 20 Ärzte auszubüllen.

Das ist ein Lebensplan.

Und daher muss man dann die Frage stellen, wer kam eigentlich auf DD,

eine Bruchlinie zu ziehen, irgendwann einmal vor zehn, 15 Jahren muss das gewesen sein,

eine Bruchlinie zu ziehen und zu sagen, so, jetzt haben wir Kinderpsychiatre

und ab sofort dürfen Kinder und Jugendliche von Erwachsenenpsychiatren immer behandelt werden.

Da kann man dann sagen, danke, ihr habt es euch wirklich gut überlegt.

Und solche Kommolationen haben wir die ganze Zeit.

Anästhesie ist ja auch ein gutes Beispiel. Anästhesie ist genau das gleiche Thema.

Anästhesie ist ein Fach, wo man halt relativ Gorka-Sollergasse kassieren kann.

Also das ist ja ein Teil unseres Problems, die völlige Schiefverlagerung der Einnahme der Sonderklasse.

Und da wird es auch eine Änderung geben müssen, weil es kann jetzt sein,

dass einige wenige ganz viel aus der Sonderklasse zusätzlich zu ihrem Gehalt verdienen

und die anderen verdienen nichts.

Verstehe grundsätzlich, dass jeder sagt, ich warte gerne an ein Fach, wo eine Sonderklasse kassieren kann

und nicht an ein Fach, wo es keine Sonderklasse gibt.

Die Sonderklasse, da geht es nicht um 10.000, 20.000 Euro, da geht es ums 10-fache und das 20-fache davon.

Also da geht es wirklich um Füge.

Und alle diese Verteidigungswagen sind nicht neu.

Ich erbe sie, habe jetzt und habe jetzt drei Jahre lang natürlich vor allem

konzentrieren müssen auf das Pandemie-Management und Katzeidkap

für die Reformen, die ich eigentlich schon vorhatte, 2018 und 2019, wie angefangen habe.

Aber die werden jetzt kommen.

Vielleicht noch zur Ergänzung, also mit einem langjährigen Psychiatrin gesagt,

dass im öffentlichen Bereich wäre eine Art Drehdürre, Psychiatrie mittlerweile haben.

Das Leute kommen, werden kurz stationär aufgenommen und dann schon wieder nach Hause geschickt.

Hauptsache, die Medikamententose ist passt.

Und soweit jetzt die Anästhesien-Favoriten betrifft, das hat ja schon ernsthafte Auswirkungen

auf den Operationsbetrieb dort, nicht?

Das sind eine ganze Reihe von Objekten.

Dann haben wir noch kurz bei der Geschichte von der Psychiatrie.

Wir haben in unserer Stadt, in unserem Landing, also Österreich,

Ende der 70-Jahre, Anfang der 80-Jahre Psychiatrie-Reform gemacht.

Davor waren tausende Menschen in der Psychiatrie ohne richtige Einweisung

und wurden dort anentlassen, wenn die Psychiater selbst entlassen haben.

Und diese Praxis, das ist der Unterbringung in der Psychiatrie

und dieses Gänsefüßchen-Einspender der Psychiatrie,

wurde mit der Psychiatrie-Reform ja abgeschafft.

Vor kurzem habe ich eröffnet einen Kongress, wo dann einer gesagt hat,

ganz alt, der Psychiater, gesagt hat, es ist schon erstaunlich,

dass 79 die Psychiatrie-Reform gemacht wurde,

mit dem Ziel, tausende Patienten aus der stationären Psychiatrie zu entlassen.

Entlassen heißt ja nicht nicht weiter bei Handeln,

sondern heißt nur nicht mehr eingesperrt in der Psychiatrie.

Und tatsächlich gab es damals einen Kassen-Psychiater mehr als heute.

Und da muss man schon sagen, das ist der Grund, warum wir Landesrede gesagt haben,

wir machen es so nicht mehr mehr weiter,

dass die ganze Idee der Gesundheitspolitik der letzten 15, 20 Jahre

wir reduzieren die hohe Anzahl der Betten im Spital

und dafür ersetzen wir die hohe Bettenanzahl durch ambulante Behandlungen,

ambulante Behandlungsformen, hat nicht stattgefunden.

Muss man ganz einfach nicht dann resumieren.

Und deswegen sagen wir Landespolitiker,

dass dieser Bereich, der sich ja unserer Steuerung völlig entzieht,

wir haben keinen Einfluss auf die gesamte ambulante Versorgungslandschaft

in unseren Bundesländern, dass wir das nicht mehr mitmachen.

Und deswegen haben wir auch gesagt, wir wollen eine Reform jetzt

in der gesamten Diskussion rund um den Finanzausgleich

und wir sind auch bereit, Verantwortung zu übernehmen,

weil die Bevölkerung ordnend uns eh zu.

Also es gibt ja keinen Menschen da draußen, der weiß,

dass der Gesundheitsstattort nett verantwortlich ist,

wieviel praktische Ärzte gibt es, wieviel Gönäkologen gibt es,

wieviel Psychiater gibt es, um einem Thema zu bleiben,

wieviel Internisten gibt es, etc.

Und die Menschen gehen nicht davon aus, der Gesundheitsstattort

ist für die ganze Gesundheitsversorgung verantwortlich.

Tatsächlich bin ich das nicht.

Tatsächlich bin ich nur für die Spitäler verantwortlich,

aber nicht für den Bereich, der ja auch so stattfindet.

Aber das geht so nicht mehr mehr.

Also die politische Vereinbarung aller letzten 20 Jahre

in Wirklichkeit seitdem wir das sogenannte LKF-System eingeführt haben,

also die leistungsorientierte Krankenhausfinanzierung eingeführt haben,

da war immer mit am Plan das, was wir im Spitalsbereich reduzieren,

muss heraus und außerhalb des Spitals auffragen werden,

das hat einfach nicht funktioniert, hat das stattgefunden.

Und das ist auch einer der Punkte, unter denen wir jetzt leiden.

Wir haben also die Pandemie als Effekt, wo natürlich die Mitarbeiter sagen,

ehrlich gesagt, ich bin wirklich Luft draußen.

Wir haben eine wachsende Bevölkerung,

wir haben neue medizinische Behandlungsformen,

alle im Spital bleiben, weil sie heraus und übernommen werden.

Wir haben eine immer älter werdende Bevölkerung,

älter werdende Bevölkerung heißt zusätzliche Behandlungspatienten,

aber bekannterweise erst ab 60 die Menschen so wirklich Patienten des Gesundheitssystems werden.

Wir haben eine wachsende Bevölkerung, wir sind mehr geworden,

wir haben eine riesige Zahl von Gas-Patienten in Wien

und wir sind eine große Ausbildungsmaschine.

Also das ist ja schon ganz schön viel, aber es ist noch immer keine Krise.

Bleibt dabei ist es keine Krise, sondern es ist einfach ein riesiges Bündel an Herausforderungen,

die wir einfach aufdröseln müssen,

also die wir dabei sind, sie aufzudröseln oder schon aufgedröselt haben,

um sie Stück für Stück Schritt für Schritt abzuarbeiten.

Gut, wie Sie es nennen, ist ja letztlich auch einerlei,

wenn man bedenkt, dass jüngstens wieder ein Fall,

wo ein 100-Jähriger abgewiesen wurde,

weil im AKH niemand Zeit hat, immer Batterie im Herzschrittmacher auszutauschen.

Das ist quasi, wenn man die Krise, die nicht so heißt in einem Saal,

in einem Beispiel verdichten würde, käme ja in etwa das dabei raus.

Ja, das ist eine gute Geschichte.

Das passt zu dem, was man vor dem Interviews gesprochen haben würde,

die Qualität von Interaktion im Journalismus.

Die Geschichte auch registriert, weil es mir echt gergert hat.

Die war wirklich zornig.

Ich meine, das AKH ist mein Abstand das größte Haus

und da will man, wie er erklärt, ein Fintkapett,

um eine Batterie zu wechseln

und einen Patienten im maximal zwei Lagen Spital unterzubringen.

Faktum ist, dass der Behandelte ausvergessen hat,

dass es im Spital ein Bettenmanagement gibt.

Er hat einfach vergessen darauf.

Er hat gesagt, ich habe in meinem Abteilung kein Spital.

Er hat vergessen, dass es ein zentrales Bettenmanagement gibt.

Er hat dort nicht angerufen

und hätte natürlich ein Bett gekriegt im AKH

und hatte Franziskus Spital angerufen.

Ich verstehe, dass die Angehörigen angepisst sind.

War der, bin ich auch.

Sie haben vorgesagt, Sie sind seit fünf Jahren ein Starter

und Sie kämpfen seit fünf Jahren mit wem genau kämpfen?

Ganz unterschiedlich.

Wenn es um gesundheitspolitische Finanzierungsfragen geht,

ist das ein Kampf mit dem Bund.

Gesundheitsminister, falle mit dem Finanzminister.

Wenn es um die Frage geht von Ausbildungsordnungen,

ist das die erste Kammer.

Ganz unterschiedlich, in einem ganz unterschiedlichen Geben an.

Das Zentrum der Wienergesundheitsverbund

ist der Wiener Gesundheitsverbund.

Kurz wiege, vormals Krankenanstaltenverbund.

Sie haben in einem Interview mit dem Standard

im Februar, soweit ich mich erinnere, gesagt,

der Starter hat Haka, gibt ihm wiege,

nicht vor, was er zu tun hat.

Sie definieren ihren Job mehr darin,

die Freiheit zu geben, zu gestalten.

Das ist jetzt eine sehr freie Interpretation,

was ich gesagt habe.

Die Frage war in dem Interview,

wie tief greif ich ins Management ein?

Also in die einzelne Entscheidungen,

die vor Ort ein Abteilungsleiter treffen muss

und die Abteilungsleiter miteinander mit ihrem Ärztlichen Direktor.

Und so war es gemeint.

In diese Ebene greif ich nicht ein, weil ich nichts davon halte.

Ich halte nichts davon, wenn jemand,

der die eigenen Verantwortung hat,

eingreift ins Detailmanagement.

Sondern mein Job ist zu sagen,

hey Kinder, was will ich für eine Wirkung erzielt haben?

Was dabei rauskommt, überlegt sich einen Plan

und dann besprechen wir das.

Und dann entscheiden wir,

dass wir diesen Plan zur Umsetzung bringen.

Und für das ich andere Mitarbeiter habe,

die auch Managementverantwortung haben.

Und wir haben in Wien, in den Wiener Spitälern,

haben 140 Prämerjärzte und Prämerjärzte,

die alle Managementausbildung haben,

die im Mittelmanagement

dieses gesamten Systems sind

und die natürlich auch viele Aufgaben haben,

wo es auch darum geht, Lösungen zu finden.

Und darum war das Beispiel von vorhin ein sehr gutes.

Ich verstehe, dass die Angehörigen

nicht erfreut sind, wenn sie sich vorstellen,

dass das gar kein Haar ist

und dann will jemand erklären,

man findet drinnen kein Bett.

Und natürlich ist es machbar

und natürlich kann man im zentralen Bettenmanagement

in der ärztlichen Direktion anrufen

und kann sagen über Patienten,

ich würde jetzt gerne Batteriewechsel vom Herzschritt machen,

können auf eine andere Abteilung liegen.

Und das ist eines unserer systematischen

oder systemischen Probleme eigentlich.

Das der Spital

im Lauf der letzten 20, 30 Jahre entstanden ist,

wir Konglomarad

Und diesen Kulturmechanismus eigentlich müssen wir langsam Schritt für Schritt verändern.

Und darum geht es um, wenn ich zum Beispiel in der Öffentlichkeit sage,

wir müssen darüber nachdenken, Belachsabteilungen zu machen, wo es keine direkte Zuordnung gibt

zu einem bestimmten Primerat oder zu einem bestimmten Fach, sondern da muss mehr Flexibilität hinein.

Dann ist es genau deswegen, es muss mehr Flexibilität hinein.

Weil am Ende des Tages stehen an dem AKH so viele Betten leer, dass man problemlos viele Patienten unterbringen könnte.

Aber sie stehen an anderen Abteilungen leer.

Und das ist eines der Paradoxom, mit denen wir zu kämpfen haben.

Wir haben auf der Anseite Abteilungen gesperrt, weil man gesagt haben,

bevor wir zu wenig Personal haben, ist es besser, wir sperren die Abteilung.

Gleichzeitig kann man aber 1800 Betten leer stehen und von denen, die in Betrieb sind.

Sie sind nun nicht auf den gleichen Abteilungen leer.

Versteht kein Mensch.

Versteht kein Mensch, ja genau.

So ein 800 Betten, das ist auch später ungefähr, steht leer von Betten, die in Betrieb sind.

Und da geht es eben genau um diese Frage der Verteilung innerhalb des Systems Spital.

Und da muss man natürlich jetzt langsam und liebevoll, aber unwissverständlich, klarmachen.

Es geht nicht darum, dass jedes Primerat, dass jede Abteilung in sich ein geschlossener System ist,

sondern klar ist, das System ist auch ein Ganzes.

Es wird von der Bevölkerung so erwartet.

Kein Mensch kann verstehen, warum eigentlich 800 Betten leer sind.

Und dann haben wir auf der anderen Seite Menschen, die Betten suchen.

Und da geht es dann genau um dieses Management in der Mitte.

Und nein, da wird der Staat dort nicht eingreifen, die registisch,

indem man jetzt sagt, der Herr Doktor A und die Frau Doktor B müssen sich miteinander an der Betten teilen.

Sondern das ist etwas, was dann im Management als Managementsystem auch etabliert werden muss.

Deswegen gibt es zum Beispiel bei allen jetzlichen Direktoren ein zentrales Bettenmanagement übers ganze Haus.

Und wenn einzelne Abteilungen ein Problem haben im Bett,

dann sollten Sie wissen, dafür haben es Bemarjärzteversammlungen,

sollten Sie wissen, dass Sie dann Nachfragen lassen,

wo Sie Leute der Primaeus selber machen,

dafür hat er jede Menge Mitarbeiter nachfragen lassen,

wo können wir den Patienten eine andere Abteilung unterbringen?

Es scheint ja der Generalso-Kommunikationssystem zu geben.

Also ich habe zum Beispiel gehört, dass in der Klinik unterkriegen ist das Teil der Tradition,

dass die Primaeus, der eigentlich nur über die ärztliche Direktion miteinander kommunizieren,

man richtet sich Sachen aus.

Es scheint auch nicht ganz gut zu funktionieren,

dass wie geplant sogenannte Legionäres, legionären Dienste gemacht werden,

vom Personal in anderen Spitälern.

Das soll innerhalb des Weges viel komplizierter sein,

als es jetzt innerhalb einer Organisationseinheit wirken mag.

Das lernen wir gerade.

Es gab jetzt Versuche auch, die anesthesisten Mangel

in Favoriten zu beheben in dem andere Anästhesisten aus Spitälern aushelfen.

Das hat auch nicht wahnsinnig gut funktioniert.

Also da scheint ja schon die Beweglichkeit

aufseiten der Belegschaft innerhalb der Stadt nicht besonders hoch zu sein.

Das sage ich auch.

Es gibt ganz viele Problemstellungen, die kommunieren.

Und das müssen Sie Stück für Stück auseinandertröseln.

Und das ist eine Frage von einer Betriebskultur,

von einer Betriebskulturmechanismus,

dass man sich nicht hinsetzen kann und sagen,

uu, bei mir in der Abteilung ist alles super,

schau mal in die Abteilung, da ist alles hin, geht nicht.

Wir sind eine Gemeinschaft.

Deswegen heißt es gesundheitsverbund.

Deswegen haben wir uns beschäftigt mit der Frage,

wie soll das Ding heißen?

Es ist kein Krankenanstaltenverband, sondern es ist ein gesundheitsverbund.

Und verbund heißt, gemeinsam lösen wir die Herausforderungen.

Und das ist eine Kulturfrage, eine interne Kulturfrage.

Und da bitte ich aber auch um Verständnis,

dass wir nicht in einer Pandemie,

wo meine derartige Höchstleistung verlangt haben.

Das ist wirklich eine Höchstleistung,

dass wir nicht während dieser Höchstleistung,

die erbracht wird,

auch noch Kulturmechanismen auslösen kann,

damit sie das verändert.

Das ist unser Problem.

Damit muss ich leben.

Dafür muss ich auch grad stellen, aber ich bleibe dabei.

Ich mach nicht während einer Pandemie

ein Managementprozess

und ein Managementveränderungsprozess.

Mach ich fix nicht.

Also das wäre nicht zumutbar gewesen.

Unsere Mitarbeiter haben sich auch verdient,

ein bissel einmal durchzuschnaufen.

Kommt man nicht dazu?

Dann kommt es natürlich,

dass wir mit den Problemen,

die wir alle konfrontiert sind,

mit der teuerung, mit der exorbitanten teuerung,

mit dem fast an der Grenze einer Rezession dahinschrahmen,

zusätzlich den Fachkräftemangel,

quer durch alle Branchen,

natürlich auch im Spital konfrontiert sind.

Also auch die Mitarbeiter in dem Spital

sind mit der teuerung konfrontiert.

Und denken sie, komm ich jetzt hakelge da wie ein Viech.

Und kann man aber die Lebensmittel nicht mehr leisten.

Oder den Urlaub, den meine Kinder kennen,

leisten wir bisher.

Also das alles belastet ja auch unsere Mitarbeiter.

Es sind 30.000 Mitarbeiter,

die ja dann nicht ausgenommen sind.

Und verdient ihr in meiner Gesundheitsverbund nicht jeder,

wie ein Primar?

In den niedrigen Gehaltstufen sind die Gehälter,

wie ich immer wieder höre,

neujahr nicht weitbewerbsfähig?

Nein, das stimmt nicht.

Also da haben wir in der letzten Zeit

noch eine ziemlich fulminante Geheizreform gemacht.

Da hat die Gewerkschaft sehr gekämpft dafür,

hat das auch gekriegt, wofür sie gekämpft hat.

Die Frage ist immer, womit misst man sich?

Unsere Mitarbeiter haben auch sehr viel Freiheiten.

So viel Freiheiten wie kaum irgendwo anders.

Warum welche zum Beispiel?

Weil wenn man schaut in den Beschäftigungsquote

meiner ärztlichen Mitarbeiter,

dann gibt es das in keiner Bundesland

und in Deutschland sowieso nicht.

Wenn man schaut die Möglichkeiten,

auf Teilzeit zu gehen,

sind die Dienstpläne selber einzuteilen.

Verschiedene Serviceleistungen,

also so rosig ist die Gesundheitswelt in Europa nicht.

Also da bin ich jetzt nicht

und selbstbewusst,

dass wir dann mit Bewerb standhalten.

Wenn wir jetzt zum Beispiel die Radiologen

in Otter kriegen zum Beispiel,

da gibt es auch ein Defizit.

Das ist offensichtlich Otterkring, aber dazu übergegangen,

die Dienstleistungen bei niedergelassenen Radiologen

was extern einkaufen zu müssen.

Was jetzt dazu führt, dass Radiologen sich überlegen,

ob das nicht gleich als Geschäftsmodell machen.

Wir können nicht sagen,

wir brauchen Verlagerung, Verleistung

aus der Institution Spezial- und Niedererlassung Bereich,

dann findet es statt, dann findet es schlecht.

Das ist pervers.

Also ich halte das für gescheit.

Der niedergelassenen Bereich sollte noch viel mehr Leistungen machen.

Die Frage, die man steuern kann, aber die ist für die Öffentlichkeit,

wo ist das, warum muss ich das zahlen,

warum sollte ich das nicht erkranken kann,

dafür gab es das eigentlich.

Also wenn wir es in einem Land nicht in der Lage,

alle Fotos, die gemacht werden,

wo ist mit welcher Technik zum Beispiel

in einer großen Datenbank abzuspeichern,

so dass man nicht jedes Mal

wenn man mal ins Betal geht, ein neues Röntgen braucht.

Wir sind nicht in der Lage dazu.

Wir diskutieren so permanent über Digitalisierung.

Wir haben da riesige Mechanismen

und ich freue mich die ganze Zeit,

wieso ist es nicht möglich.

Und das ist etwas, was alles Bundesaufgaben sind.

Das muss österreichweit stattfinden.

Dafür haben wir ELGA gegründet,

dafür haben wir eigene GmbH gegründet

für die elektronische Gesundheitsakte,

wie es so schön heißt.

Und wir sind nicht in der Lage dazu, das dort abzubilden.

Wir haben nachdenken,

ob wir diesen bundesweiten Digitalisierungsprozess

dabei bleiben wollen, wo man nichts weiter geht.

Jetzt haben wir endlich eingeführt

das elektronische Rezept.

Das elektronische Rezept wird dann an einer Datenbank abgelegt,

das direkt elektronische Diagnose.

Und wenn wir jetzt der Doktor nachschauen will,

was hat mein Patient für Diagnose,

dann findet das Rezept nicht, weil das in einer Datenbank.

Also wir sind ja auch mit solchen Absoluteten

in Wirklichkeit konfrontiert.

Und da gibt es im Augenblick

sehr viele Überlegungen,

möglicherweise aus dieser österreichweit

einheitlichen Digitalisierung

einen Parallelweg aufmachen,

nicht dort aussteigen,

aber einen Parallelweg aufmachen,

um dafür schneller zu werden.

Haben die zahlreichen eingeschalteten

Beraterfirmen offenbar vergessen da,

die systemische Harbonisierung in zweiermöglichen?

Nein, es liegt, es liegt,

ich weiß nicht,

ob da viele Beraterfirmen sind.

Beraterfirmen,

ich habe kein Problem mit Beraterfirmen.

Man sollte nicht vergessen,

dass Beraterfirmen das Management nicht abnehmen können.

Und das ist möglicherweise

in der Vergangenheit mehrfach vergessen worden.

Also ich habe vergessen es nicht,

also ich kenne das.

Ich arbeite gerne mit Beraterfirmen, aber ich weiß, was ich will.

Wenn man Richtung Wiege fragt,

dann hört man,

unsere Gestaltungsmöglichkeiten

sind insgesamt überschaubar,

weil es die Struktur nun einmal will,

dass wir entweder bei der MA2 stehen,

zuständig für Personal

auf 15, aber am Ende führen

im essentlichen alle Wege zu Peter Hacker.

Das kommt auch an

welchem Wege

Sie jetzt gerade beschreiben.

Es ist kein Geheimnis, dass ich Stadter bin

und so mit Schäften wie die Gesundheitsverbundes,

das ist kein Geheimnis.

Also wenn ich es so gemeint, das ist so,

das ist mein Job.

Dafür zahlen mich die Steuerzahlen jedes Monat,

dass ich diesen Job auch ausübe,

dass ich der Schäfter wie eine Spitäler bin.

Das ist richtig.

Also wenn es um Stellenbesetzungen geht,

muss man natürlich, kann man nicht einfach,

muss man auf die Stadt zukommen,

wenn es um Primarbestellungen geht,

wenn es um Primarverlängerungen geht,

wenn es um das Budget natürlich geht.

Und der Wiegelf ist dann darauf angewiesen,

im direkten Gespräch mit der Stadt zu bleiben,

weil er ja nicht ausgeklärt ist.

Das wäre ja auch bei der Ausklärung nicht anders.

Also der Wiener Gesundheitsverbund

funktioniert wie jede Firma.

Also wenn ein Abteilungsleiter

in Ihnen an der Firma Geld haben würde

und wieder am Ende des Tages

der Schäfte davon überzeugen müssen,

dass er es Geld kriegt,

das ist auch in der Stadt nicht anders.

Das ist der Stadtrat und wenn der Stadtrat

noch viel mehr Geld zu verfügen

stellen will, also in seiner Kompetenz

muss ein Gemeinderat,

der Gemeinderat ist eigentlich der oberste Schiff.

Also das ist jetzt nicht überraschend.

Nein,

wenn manche das Bild haben,

dann muss man sie enttäuschen.

Der Wiener Gesundheitsverbund

wird von selbstständigen Werbstätigen.

Wenn man selbstständige Werbstätige ist,

da kann man sie über sein eigenes Wohl und Wehen scheiden.

Dann trägt man aber auch die Verantwortung dafür.

Der Wiener Gesundheitsverbund

ist ein Betrieb, so wie jeder andere Betrieb braucht.

Und da ist ganz klar,

da gibt es Freiheiten,

da gibt es ganz viele Möglichkeiten,

Innovationen auch umzusetzen.

Damals vor kurzem

hat der Riesenveranstaltung mit 1000 Mitarbeitern

aus dem Wiener Gesundheitsverbund,

die ein Jahr lang innovative Ideen

eingebracht haben,

begonnen haben sie umzusetzen

und haben einen Betriebsinten,

einen Wettbewerb gehabt,

welche dieser Projekte ausgezeichnet werden.

Und wenn 1000 Mitarbeiter

bei der Festveranstaltung,

wo diese Auszeichnungen überreicht worden sind,

also die haben gezeigt,

dass man sehr wohl innovativ sein kann

im Unternehmen.

Aber ich habe gar kein Problem damit,

dass 27.000 Menschen natürlich

ihren Betrieb, ihren Firma unterschiedlich wahrnehmen.

Das ist natürlichste der Welt.

Also ich kenne kein Firma,

wo 100% alle Mitarbeiter glücklich sind.

Sondern es gibt immer

eine Spahnbreite von Menschen,

die sind sehr zufrieden,

die finden das ganz cool

und es gibt welche, die sind unzufrieden.

Damit kann ich leben.

Das ist nicht das große Problem,

das ist nicht so sagen überraschend.

Ich wüsste keine Firma, was anders ist.

Die Freiheiten,

die man in einer großen Organisation haben will,

in der Regel die eigenen Chefs,

muss man überzeugen.

Und wenn man jetzt den Struktur,

das ist wie in der Gesundheit,

dann kommt man drauf, so viel Hierarchie über,

dann haben wir gar nicht.

Man muss halt sehr viel Überzeugungsarbeit

nach oben leisten,

weil so viel Hierarchie übernimmt,

dann gibt es nicht.

Ich greife nicht eine der Bestellungen

vom Primarjaxen, sondern es ist ein Ergebnis,

sondern echten Qualitätswettbewerb,

der daraus im Spital stattfindet

und man kann nicht den Stadtrat schreiben

und sagen, hey du hast eine schöne Ahnung,

ich warte jetzt gern Primarjax.

Das war vielleicht einmal so,

bei mir ist das sicher nicht so.

Das ist ein objektivierte Verfahren,

aber ich bin verantwortlich.

Am Ende des Tages trägt der Zettel,

wo drauf steht, Dr. Meier, Dr. Huber

wird jetzt Primarjax, trägt meine Unterschrift.

Aber ich entscheide das nicht,

weil mir jemand einen netten Briefschirm hat

oder damit mir nicht gebladert hat.

Sondern auf der Grundlage von Hierings

und da habe ich keinen Zweifel daran,

dass das der richtige Weg ist.

Wie läuft die Kommunikation mit dem WGF?

Gibt es da regelmäßige Meetings,

wenn sie darüber auslaufen,

informiert auf elektronischem Weg,

hat man sich das vor?

Alles.

Es gibt geplante Fixe.

Ich würde meiner wahrscheinlich

jeden Tag mindestens ein Telefonat

zwischen einem der drei Vorstandsmitglieder

oder manchmal so beherrt,

der haben wir für 19 Uhr

eine permanente,

sehr dichte Kommunikation.

Natürlich gibt es ein Reporting-System.

Natürlich kriege ich automatisierte Berichte.

Natürlich auf einer hohen

Aggregatsebene.

Wir interessieren ja nicht die Details

von jeder einzelnen Abteilung,

sondern wir interessieren natürlich

Summary-Berichte, das ist eh ganz klar.

Also, wie in jeder Firma

die Interaktion ist

zwischen einer Geschäftsführung

und wenn man so will, eigentlich mal Ebene.

Das ist sozusagen

die Bevölkerung in der Eigentümerrolle

gegenüber dieser Organisation.

Jetzt haben Sie als Eigentümervertreter

vorhin quasi eine große Linie

in den Raum.

Das ist eh klar nicht.

Die Gesundheit zu versorgen,

man muss auf hohem Niveau für alle

möglich sein.

Beim Wiegefüß ist den Leuten hoffentlich klar.

Beim Wiegefüß ist der Leuten glaub ich klar.

Was kommt da zurück?

Wenn Sie diese Forderung quasi immer wieder mal

sagen, gibt es keinen Dissens.

Gibt es keinen Dissens.

Aber ich weiß und auch die

Vorstandsmitglieder wissen

und auch die Spitaldirektoren wissen,

wir sind meistens mit Fragen

konfrontiert, wo es nicht um die Frage

jetzt den Schalter umlegen, ja nein geht.

Es ist schon ein bisschen komplizierter.

Also wenn wir sagen, wir brauchen

einer bestimmten Fach, zusätzliche Fachärzte,

dann muss man verstehen,

dass Facharztausbildungen teilweise 4, 5, 6

Jahre dauern. Also wenn wir heute die Entscheidung

leider treffen, wir wollen mehr Kinderpsychiatra

zum Beispiel und erhöhen die Ausbildungsplätze

und der Gesundheitsminister stimmt

endlich zu, dass der Ausbildungsschlüsse steigen darf.

Das ist seine Verordnung, die kann ich

nicht ändern, leider, sonst hätte ich es

schon gemacht.

Dann dauert es 6 Jahre

bis die Ersten diese Ausbildung absolviert

haben. Gutes Beispiel, Pflegekräfte.

Ich habe 2018 wie startet geworden,

bin sofort dann auf der gegebenen Erhebung

zu machen, quer durch die gesamte Landschaft.

Ambulante stationäre Pflege,

also Pflege für alte Menschen

als auch im gesamten Gesundheitswesen.

Wie viele Pflegekräfte braucht man eigentlich

in nächster Zeit?

Wie viele Pflegekräfte werden wir brauchen bis 2030?

Wie viele bilden wir aus?

Wie viele müssen wir ausbilden?

Wie viele werden in Pension gehen?

Also so eine richtige Totalerhebung in Auftrag

gegeben, das dauert ein bisschen Zeit lang.

2019 sind die Ergebnisse vorgelegen, also

nach einem Dreivierteljahr.

Das ist eine gute Zeit

für so eine Totalerhebung.

Das ist immerhin ein Sektor, wo ich allein

nicht in Wien 60.000 Menschen beschäftigt

sind. Und 2019 war klar,

wir brauchen wesentlich mehr Ausbildung,

um den Bedarf von Pflegekräften abzubilden.

Haben Sie noch einen Kopf?

Welche Zahl da immer am Stand?

Ich weiß, dass ich 2019 die Entscheidung

getroffen habe, die Pflegeausbildungsplätze

in Wien zu verdoppeln,

weil wir bis 2030 9.000

zusätzliche Pflegekräfte ausbilden

müssen. Und das war damals

eine klare Entscheidung und das ist ja

eine weitere Entscheidung, wo man sagt

hey, und morgen funktioniert es.

Was heißt denn das?

Das heißt, eine Ausbildungsstruktur,

die jetzt schon da so die Ausbildungsplätze

hat, noch einmal zu verdoppeln heißt.

Natürlich einmal die Raumressource zu haben.

Ich habe erst vorgestern

eröffnet den letzten Baustein

in Wirklichkeit in diesem Programm,

nämlich den Neubau eines zusätzlichen

Objektes im FH Campus

in Favoriten.

Wo dann, wenn das fertig ist

und es wird, glaube ich, nächstes Jahr

im Herbst der Fall sein, werden dort

5.000 Ausbildungsplätze nur

im Pflege- und Gesundheitsberufe

stattfinden.

Dazu braucht es aber auch Menschen, die

die Ausbildung machen.

Das heißt jetzt schon die ganze Zeit

läuft eine parallele Maschinerie

um zusätzliche Ausbildnerinnen

und Ausbildner überhaupt zu finden,

die dann doppelt so viele Ausbildungen

machen.

Wenn man Pflege- und Betreuungsausbildungen

in wenigen Zeiten vom Praktikum

im Spital, im Pflegeheim, in der

Niedergelassener Warte, also wir brauchen

auch doppelt so viele Praktikumsplätze.

Da braucht es ja immer operativen

Geschäft draussen, braucht es dann auch

Praxisanleiterinnen und Anleitern, die sagen,

ok, schickts mir noch 3 Junge dazu,

denen ich dann erkläre, wie das

Geschäftsdraußen funktioniert.

Also die Entscheidung, Ausbildungsplätze

zu verdoppeln hat einen ratten Schwanz

an Folgekonsequenzen, die man

schon wissen muss, wenn man sagt,

könnte ich jetzt noch einmal verdoppeln

oder könnte ich sagen, ist was,

wir haben jetzt noch 20% brauchen, nein,

wäre ich nicht mehr machbar, wir sind jetzt

an der Grenze auch dessen, was wir aus

Ausbildungsverbund leisten können.

Und wir sind mit Abstand der größten

Ausbildungen im Wiener Gesundheitsverbund

von allen Gesundheitsberufen.

Alle Ärztinnen und Ärzte, die in Wien

hacken bis auf wenige Ausnahmen, haben

alle ihre Ausbildungen im Spital

des Wiener Gesundheitsverbundes gemacht.

Jeder niedergelassene Ärzte, jeder

Krankenschwesterte, die irgendwo

arbeitet, bis auf wenige Ausnahmen

in Relation, haben ihre Ausbildung

gemacht im Wiener Gesundheitsverbund.

Wir müssen vorstellen, wir geben alleine

für alle in Ausbildung befindliche

Mitarbeiter bei dem Gesundheitsverbund

im Jahr 250 Millionen Euro aus

nur an Löhnern, Gehältern und

Entschädigungen an. Um mal vorstellen

und zu kriegen von der Dimension, es sind

Tausende Menschen, das ist eine

Zusatzaufgabe dazu, dass wir eigentlich

Spitalesbetreiber sein und Spitales

nicht bringen. Und das muss man

alles am Rad haben, wenn man Entscheidungen trifft.

Und dann trifft es die Entscheidung und

in Wirklichkeit sitzt es da und am nächsten

Tag ist alles so ein Takt davor,

weil verdoppelnde Ausbildungsplätze

hat einen randen Schwanz an

Vorgekonsequenzen, an Vorbereitungsarbeiten

und deswegen sage ich auch,

wenn Geduld ist, genau das, was

in der gesamten politischen

öffentlichen Debatte überhaupt kein Fakt

mehr ist, und das ist natürlich ein Problem,

dass wir diese Disziplin auch nicht haben

und jetzt haben wir Entscheidungen getroffen,

das ist da alles aber drei Jahre, weil

der Krankenpfleger Ausbildung dort hat

einmal drei Jahre und nach drei Jahren

werden wir diese zusätzlichen Kräfte

zum ersten Mal auch wirklich sehen. Und

Gott sei Dank habe ich die Entscheidung

2019 getroffen, wir haben einige

Ausbildungsplätze wirklich sofort

erhöhen können, im Bereich der Pfleger

Assistenz und Fachassistenz haben wir

schon 2020 fast verdoppelt gehabt

und so ist es in so einer Stufenweise

erweitert worden und wir ernten

also wir kriegen schon mehr ausgebildete

ein System und können einmal

deskompensieren, was ein frustrierter

Mitarbeiter gesagt haben, sie wollen jetzt

einmal jetzt einfach mehr dem Spielteuer

arbeiten, was ich verstehen kann, nach

halt dieser Belastung der letzten drei

Jahre und wir sehen sie in den

Personalprognose-Rechnungen, dass wir

nächstes Jahr wahrscheinlich schon spätestens

über nächstes Jahr diesen sogenannten

Turning Point erreicht haben werden,

dass wir wieder mehr Mitarbeiterinnen

und auch durch diese Erhöhung der

Stadt zur Verfügung haben werden.

Also der vorstellende Kataubler der Wiegev

sucht jetzt ungefähr 3-400 Pflegekräfte

Edgar Martin, der Personalvertreter, sagt

dass der Bedarf eigentlich bei 800-900

liegt, weil ja nie alle da sind, also

da sehe ich es mehr. Ja gut, aber die

Botschafterstadt hat diese jetzt, die

haben es 2019 quasi schwarz aufs

Vorsicht gehabt, mittlerweile haben wir

2023, jetzt müssen wir halt noch

warten. Nein, es passiert die ganze

Zeit, nur

wir kennen das aus der Welt der

Investitionen und da ist genau das

gleiche, wir investieren in Menschen,

wir investieren in Ausbildungen, nein

wir können nicht am nächsten Tag zur

Ernte schreiten, wird nicht stattfinden,

ist nicht möglich. Muss man ganz klar

sagen, muss man ganz klar sagen und

deswegen muss man auch ganz klar sagen,

da haben wir eine Entscheidung getroffen,

der Weg ist klar, wir haben andere

Bereiche, wo der Entscheidung auch

getroffen wurde, ich habe auch die

Entscheidung getroffen, ich habe auch

die Entscheidung getroffen,

wo der Entscheidung auch getroffen wurde,

ich habe auch die Ebermann Ausbildungsplätze

erhöht, ich habe die Ausbildung von

Radiologen, von Dietologen etc.

Welche Entscheidung kann ich nicht treffen?

Ich kann nicht die Entscheidung treffen,

wie viele Menschen können an der

MedUni studieren, da streiten wir jetzt

seit mehreren Jahren über die Frage der

Anzahl der Studierenden an der

Universität, da haben wir eine, wie

ich finde, unverständliche Situation,

wir sehen, brauchen wir nur

anschauen, dass die Statistiken die

auf der Homepage-Scherze kamen,

zum Beispiel im Jahresbericht, wunderbar

abgebildet, wir sind die Doktoren, die

in Österreich arbeiten, das ist jetzt

kein Raketenwissenschaft, auch keine

Raketenwissenschaft zur Statistik zu

erstellen, kann man sie genau anschauen

und Überraschung, die Baby-Bunger Generation

ist jetzt noch voll im Betrieb und

in 10 Jahren wird es sie nicht mehr geben

und Überraschung, in 10 Jahren wird es

ein Riesenloch geben und da haben wir

jetzt schon zu sagen, wenn es jetzt nicht

gelingt, den Bildungsminister und

Minister davon zu überzeugen, dass wir

wesentlich mehr Studierende

jetzt brauchen, damit die dann

in 10, 15 Jahren als

Ärzt und Ärztin haben können, wird es

dann in 10, 15 Jahren ein Ärztemangel geben,

da wird rückblickend der jetzige

pflegekräftemangel Erlächler

gegenwiesen sein, das da haben wir

jetzt schon zu sagen, weil wir wissen

sowieso, dass in Deutschland weniger

ausgebildet wird in allen gesundheitsberufen

was Deutschland eigentlich braucht, die waren

da immer schon ein bisschen nachlässig in

Deutschland, die Schweizer waren sowieso

in dieser Frage, sagen wir mal, ein bisschen

unverschämt, weil die haben sowieso nie

ausgebildet, jetzt ist die Schweiz nicht so groß

dass es ein riesengroßes Thema ist, aber

an sich ist es nicht so, dass in Europa

alle so viele Ausbildungen durchführen

wie sie auf ihrem eigenen Sektor,

ihrem eigenen, wenn wir so willigen

Gesundheitsmarkt brauchen, ist ja nicht der Fall.

Das ist so wie, ich mit der Ärztekammer

gerne darüber diskutiere oder auch mit

der Krankenkasse, was ist ja eigentlich

ihr Beitrag zur Ausbildung von Mitarbeitern.

Die leisten keinen Beitrag, denn

machen wir nur in den Spitälern. Alle

Bundesländer, in den Spitälern, wir bilden

die Mitarbeiter des gesamten Gesundheitssystems

aus. Kein einziger privater

Anbolatorumsbetreiber hat bis jetzt nur

an Cent gezahlt, die Ausbildung

der Mitarbeiter, die hat dann beschäftigt

und so ist es

nicht, dass Ausbildung nichts kostet

und das ist einer der vielen Punkte, die halt

übersehen worden sind

und trotzdem stelle ich dazu,

man kann einen Scheiderwand schnell treffen

aber man kann nicht sofort die Ernte

einfahren. Und das ist

eine Frage der Ausbildung, erst recht von

Hochausgebildeten, Personal ist es einfach

der Fall. Das kann man sich wünschen

wieder eine Stadt finden. Und wer verspricht

es, anders machen zu können,

der kennt sich im Thema in Wirklichkeit

und aus, ist nicht möglich.

Krankenpflegepersonen brauchen 3 Jahre

Ausbildung. Wir sind in einer guten

Situation, dass alle Ausbildungen,

obwohl wir mehr Ausbildungsplätze

jetzt schon anbieten, als wir noch vor

kommen, haben wir mehr Anmeldungen

für die Ausbildung, als wir dann

tatsächlich ausbilden können. Das ist gut

und dadurch kann man schon ein bisschen

schauen, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten

bringen die Leute überhaupt mit, wenn sie

so Ausbildung machen wollen. Also daher bin ich

auch zuversichtlich. In der Frage der

Absolventen des Medizinstudiums

haben wir noch eine Diskussion vor uns,

die sehr intensiv werden wird.

Und wenn ich es jetzt richtig verstanden hab,

ist, wenn wir im Bereich der Ausbildung,

also beginnen beim Studium und dann der

Krankenhaus nichts anders machen wird

das Problem, soweit es die Ersteschaft

betrifft, noch größer? Viel größer.

Das hat noch nicht einmal angefangen.

Also das, was in 10 Jahren

stattfinden wird, an Ärztemangel,

davon haben wir jetzt noch gar keine

Vorstellung, weil jetzt noch eine

riesengroße Anzahl von Ärzten

im öffentlichen Gesundheitssystem

tätig sind, in den Spitälern genauso

mit der niedergelassenen Praxis, die

zwischen 55 und 65 sind.

Aber in 10 Jahren sind die

heute 55-Jährigen logischerweise

65 und keine Pension.

Und dann gibt es einen

Riesenloch, ich kann es beim Radio

schwer aus Statistik jetzt sagen,

aber wenn man sich die Statistik

anschaut, dann sieht man, dass ein

Riesen-Riesenloch entsteht, bei den

jetzt zwischen 50 und 55-Jährigen.

Das ist eine extrem geringe Anzahl

von Ärzten und Ärzten, die zwischen

50 und 50 sind.

Dahinter geht es ja wieder ein bisschen auf.

Das sieht man dann vor allem

den Frauen-Effekt, wenn die Medizin

eben weiblicher wird, weil mehr Frauen

ins Medizinstudium gegangen sind, da

sieht man dann, dass die Frauen sozusagen

genauso viele Frauen wie Männer

Medizinstudiert haben und jetzt im Alter

zwischen 30 und 50 sind.

Das ist gut so, dass dieser Effekt sozusagen

auch sehbar ist, messbar ist.

Aber dazwischen, wie gesagt,

gibt es ein Loch und dieses Loch

muss man jetzt auffüllen. Also wir brauchen

jetzt eine wirkliche Initiative

für mehr

Medizinstudierenden, damit wir die

Ausbildungen bringen können, damit das

Loch in 10, 15 Jahren nicht dramatisch wird.

Das ist auch der Grund, warum ich die

Privatuniversität in Wien unterstütze,

die SFU unterstütze.

Wir brauchen die Studierenden, die dort

rauskommen. Wir brauchen sie schlicht und

einfach. Die machen einen guten Job, die

strengen sie an. Aber rein grundsätzlich

bin ich bekennender Sozialdemokrat, also

ich bin nicht der erste Fan von

Privatuniversitäten, brauchen wir nicht

darüber diskutieren. Aber ich unterstütze

sie, weil wir plötzlich vor einer Wand

gestanden sind. Und zweitens, ich sage es

auch ganz eignützig, dass gesunde Systeme

jetzt sie brauchen. Aber die SFU, also die

Siegmundsfreund Universität, hat die

Zulassung für das Medizinstudium?

Wir haben jetzt ein großes Problem gehabt

und wir haben jetzt einmal zur

Schlammer gebracht, die SFU hat zu

lange gebracht, aber wir haben das sehr,

sehr unterstützt, dass einmal jedenfalls

die Ausbildungen, die jetzt im Laufen

sind abgeschlossen werden können und

wir arbeiten in einer langfristigen

SFU in einer Kooperation zu gehen, so dass

die auch wirklich einen stabilen Med-

ohne Betrieb dann durchführen können.

Also da ist noch nicht das letzte Wort gesprochen?

Ne, da braucht es noch viele Inblut von der

SFU, also die müssen sie schon noch ordentlich

anstrengen. Aber wir sind dann jedenfalls

bereit für eine Kooperation mit der

Privatuniversität. Stichwort kurzfristige

Maßnahmen, warum sperren sie nicht

einfach ein Spital zu in wen?

Weil es keinen Grund dafür gibt.

Also wir haben ein Puffersystem, in dem

wir Abteilungen, die wir nicht ganz

bespielen können, reduzieren.

Das ist aber keine neue, das ist

keine neue Technik, ganz offen und ehrlich

gesagt, da sind immer schon Abteilungen

gesperrt worden, ob das in Sommermonaten

war, wenn Urlaubszeit war, ob das in

Krippewellen war, wo halt viele

Mitarbeiter den Gang schon gar sind,

dass es nicht so völliger neue

Erkenntnis ist, dass wir ein Spital

abteilungen einmal kurzfristig sperren, auf

ein paar Tage, auf ein paar Wochen, auf

zwei Wochen. Und mir ist es lieber, wir sperren

Abteilungen, ersetzen innerhalb des Hauses

die Bettenkapazität für das jeweilige

Fach in anderen Abteilungen.

Und haben wir jetzt vorhin schon drüber

gesprochen, da werden wir noch ein

bisschen eine andere Kultur lernen müssen

im öffentlichen Sekt. Das ist ja ganz

interessant, dass wir im Privatspital

gibt es gar keine Diskussion darüber.

In den Privatspitalen kennen alle

Ärzte und Ärzte, die dort operieren oder

dort behandeln, kennen nur Billigspital.

Also dort gibt es ja Fachabteilungen

nicht und darum emissiert mich das

manchmal, wenn man dann die gleichen Leute

im Privatspital, logischerweise im Billigspital

sind, weil alle Privatspitaler das sind,

mir dann eigentlich gerne im Öffentlichspital

muss anders sein. Das geht nicht zusammen.

Aber auch da

bin ich gegen Revolution,

sondern für Evolution.

Ich glaube, ich kann darauf erweisen, ich habe

viel Changemanagement erfahren in meinem

beruflichen Leben gehabt und

ich kenne zwar Bombenwurf und

Bombenwurf ist immer lustig fürs

Management, aber ich halte nichts vom

Bombenwurf als Veränderungstechnik, sondern

wir brauchen eine Weiterentwicklung

des Spitälerverstehenes und

ich glaube, wir sind auf einem sehr guten Weg.

Ein zentraler Unterschied zwischen Privatspitalern

und Öffentlichspitalern ist gut,

die Privatspitaler nehmen sich manchmal den

Luxus aus, nicht jeden tatsächlich

zu operieren. Das ist manchmal

der Luxus, das ist das Konzept

und

ein zweiter zentraler Punkt ist

insbesondere die Ärzteschaft,

ist natürlich höher beteiligt an den

200-Gassepatienten finanziell.

Das wäre natürlich ein Ansatzpunkt,

womit wir wieder zurück zum Geld

kommen. Am Ende spielt

natürlich Geld schon auch eine Rolle

bei der Arbeitszufriedenheit. Das sind nicht

nur die Arbeitsumstände.

An dem Druck werden sie nicht vorbeikommen

auch in Zukunft. Deswegen habe ich

schon mehrfach gesagt, wir werden auch uns

anschauen, wie funktioniert eigentlich die

Verteilung von so einer Klassemittel.

Den Pflegepersonal muss man schon erklären,

warum sie in ihrer normalen Arbeitszeit

Patienten behandeln,

der auch in der normalen Arbeitszeit

eines Arztes behandelt wird

und der Arzt kassiert dafür extra

Sonderklasse und alle anderen nicht.

Das muss man schon einmal

Mitarbeitern auch erklären, warum es eigentlich

so ist und warum es so sein soll.

Und wenn wir anschauen, wie funktioniert

Sonderklasse in einem Bundesländern

oder wie funktioniert das Rechtssonderklasse

in Deutschland, dann gibt es das in

diese Form überhaupt nicht.

Sondern in der Arbeitszeit wird gearbeitet

und die Sonderklasse gehört zum Beispiel

und da muss man darüber nachdenken, ob man das

ändert. Und das ist natürlich dann

eine relevante Spielfaktor

in der Frage, wie kann man ein Kommen

anders verteilen?

Eines noch planen Sie eine...

Eine Steuerungsfaktor ist vielleicht das Schöne

über das Spielfaktor.

Ich gebe Bestwelle für den Begriff

Spielfaktor in dem Kontext noch.

Ich werde Sie dafür jetzt nicht basteln.

Wie lässt das jetzt so stehen?

Ausgliederung des WGF

in einen eigenen Rechtsträger gibt es

Bestrebungen oder Bemühungen?

Ja, also kein Geheimnis.

Es war ja eigentlich eine fertige Unterlage,

wie ich startet geworden bin. Ich habe nur gesagt,

die Unterschreibung ist nicht, wenn ich es nicht durchgedacht habe.

Ich habe das durchgedacht und war nicht zufrieden

mit der Ausgestaltung.

Also ich war der Plan

natürlich, das schon

schon gemacht zu haben.

Aber da sind uns halt eben ein paar

Pandemiee dazwischen gekommen.

Wie ich vorhin schon gesagt habe,

es gibt genau das Gleiche. In einer Pandemie

habe ich einen Sportfest, den ich

den Mitarbeitern zusätzlich zu

trauen zumuten möchte.

Sondern wir diskutieren jetzt gerade

diese Fragestellung. Ausgliederung

per se ist kein Allheilmittel

und ist auch kein Rezept.

Ausgliederung ist eine Technikfrage.

Es geht uns in Wirklichkeit viel mehr um

die Frage des

Gestaltungsspielraumes,

den man einer

Führung einräumt.

Und da gibt es mehrere Möglichkeiten.

Ausgliederung ist eine der Möglichkeiten.

Wir haben auch eine eigene Statute,

man kann auch den Statut anpassen.

Da diskutieren wir gerade die unterschiedlichen

Spielvarianten.

Hast du was ausgegliedert, das kannst du

Teil privatisieren oder zur Grenze?

Du fixen nicht.

Wir fragen eine soziale Demokratie.

Du fixen nicht.

Das wäre nicht die Intention

und es war auch nicht die Intention

und ist doch nicht die Intention.

Ich hatte ja überhaupt nichts davon.

Es spielt doch keine Rolle,

dieser Gedanke kommt nicht in Frage.

Und wer Lust hat sich daran zu schauen,

das super privatisierte Spezialsystem

funktioniert, ist herzlich eingeladen

nach Deutschland zu schauen.

Dort sind gerade ganze Spezialsträger

insolvent

und funktioniert überhaupt nicht.

Qualität ist ein Drama in der Zwischenzeit.

In manchen Regionen von Deutschland

ist überhaupt kein Faktor.

Das Gesundheitssystem

ist ein öffentliches

Gesundheitssystem und habe nur öffentliche

Systeme geschaffen.

Daran wird es nichts ändern.

Da bin ich viel zu klar positioniert in dieser

Frage stellen.

Was nicht heißt, dass es nicht Kooperationen geben kann.

Da muss man schon auch ganz klar sagen.

Wir haben auch tolle Kooperationen.

Wir haben tolle Kooperationen mit unseren

Ordenspieltälern,

mit den HFA-Spieltälern,

mit dem H&R, auch mit den Privatspieltälern.

Gerade in der Pandemie haben wir ja gezeigt,

dass man auch mit den Privatspieltälern

hätten natürlich so Futter,

Riesenumsatzprobleme gekriegt,

weil kein Mensch ist ins Privatspiel

durchgegangen werden in der Pandemie.

Und die waren schon am Sprung,

alle ihre Mitarbeiter anzumelden

beim MMS.

Und dann haben wir gesagt, na also eigentlich,

wenn ihr Lust habt, dann wird man gerne einmal

etwas machen, was man noch nie gemacht haben.

Nämlich eine echte Partnerschaft

zwischen öffentlichem Gesundheitssystem

und Spitalsysteme und euch als Privatspieltälern.

Und hätten gerne, dass ihr damit

von Patienten, und da waren die einen gesagt,

okay, dann machen wir Quarantäneabteilungen

bei uns im Privatspielteil an, dem sind okay.

Schickt uns die einfachen Operationen,

die machen wir bei uns.

Und so ist eine tolle Partnerschaft auch entstanden,

eine gute Balance auch zwischen

öffentlichen und privaten Spitalern.

Da haben wir auch vieles gelernt, das ist doch gut so.

Aber eine Veränderung

durch Struktur und der Verantwortung

Logiken und auch der

Möglichkeit,

Verantwortung an klar zu definieren,

innerhalb der Struktur hat nichts mit

irgendwelchen Wünschen

nach privatisieren.

Das wird sich schon bei Wünschen privatisieren,

aber kommt für mich gar nicht in Frage.

Ich weiß gar nicht so sehr, ob das ein Wunsch ist.

Ich habe das so mitgenommen bei den Recherchen.

Das kam immer wieder so, na vielleicht lassen Sie das

jetzt einfach gegen die Wahnfahren und dann zu sagen,

das sollen die privaten retten.

Es gibt keine privaten Retter.

Es gibt nur private Investoren.

Und der private Investor hat ein einziges Interesse

logischerweise, verständlicherweise,

nämlich, ein Rondizent für sein Engagement.

Und wenn der Rondizent gar ist,

dann gibt es kein privaten Retter.

Also die

Mühtenerklärung,

das ist immer der großherzige

Rettergift,

die dann einsteigen, weil sie so so

zweitgesollern sind.

Aber am Ende des Tages ist es heute die Kostenrechnung.

Und dafür bin ich in der Kostenrechnung.

Ich fühle es ja zu Hause,

dass ich mich da einlullen lasse von irgendwelchen Rettern.

Es gibt keine Retter.

Es gibt keine Investoren,

die aus gut meinen Gedanken

sich gerne engagieren.

Am Ende des Tages ist es heute Rondit.

Und ich halte es für nicht unanständig.

Am Ende des Tages ist es heute Rondit.

Und ich halte das Grund,

als Wesen nicht für geeignet

um ein Rondizent zu machen.

Teilweise in der Pflege

in Österreich probiert worden.

Als Investitionsmodell

auch für Immobilienfonds

kann man sagen,

Rondit, in Deutschland

wie gesagt, ist ein Riesendrama.

Die konservative deutsche Regierung

hat in der Pflege und im

Spitalsystem draufgesetzt.

Da hat schon Jens Spahn zurückgeruht

und hat laut öffentlich darüber nachgedacht,

ob das wirklich eine gute Idee ist,

ist es nicht mehr mehr so sicher.

Die jetzige Regierung

lässt darüber so.

Kein Zweifel, dass es in der Meinung ist,

es ist kein guter Plan.

Aber das in Deutschland herumzureißen

ist eine sehr gute Aufgabe.

Daher ist das für mich

überhaupt keine Perspektive.

Kooperation und ja,

Risiko teilen gerne.

Es gibt nicht sehr viele,

dass sie gerne das Risiko

von einer Kutschbedauern teilen wollen.

Da ist es

weniger die Frage

einer Partnerschaft im Spital,

im Sinne von Gebäude

oder im Sinne

von Institution und Einrichtung.

Das gute Partnerschaften gibt es

in den einzelnen Detailbereichen

mit der Industrie,

wenn es um Technologien geht.

Wir haben gute Partnerschaften,

wenn es um Großgeräte geht.

Das gibt gute Partnerschaften

in ganz unterschiedlichen Feldern.

Aber das sind Partnerschaften,

die sozusagen in einem Segment

des Spitals an Sinn machen.

Wo es darum geht,

auch Technologie- und Technologie-

Entwicklungspartnerschaften zu haben.

Das kommt zu unserem Privaten,

das für uns betreibt, kommt nicht in Frage.

Abschließend noch,

wenn Sie eines Tages auf Ihr eigenes Wirken

als Gesundheitsstatua zurückblicken,

was wollen Sie dann idealerweise

über sich selbst resümieren?

Ich bin zufrieden,

wenn ich ein paar Spuren hinterlasse

in unserer geilen Stadt.

Sie finden, wir haben eine coole Stadt,

wir haben schon so eine Grundatmosphäre,

das Zusammenhalt.

Auch wenn wir Wiener gerne mitgehen

und immer gerne herumrutschen können.

Am Ende des Tages gibt es in dieser Stadt

schon so ein großes Herz

und eine große Offenheit

und schon eine wirkliche Lust

auf das Miteinander schaffen

und Herausforderungen.

Das haben wir jetzt in der Pandemie gesehen,

wo ich glaube, dass es uns gelungen ist,

in der Stadt ganz andere Politik umzusetzen.

Als es woanders geglückt ist

für zwei Millionen Stadt schon sehr herzeigbar,

nämlich auch in dem Commitment

mit der Bevölkerung.

Das heißt es alle immer,

da meiner Meinung nach ist es alles super,

was wir machen, aber sie haben verstanden,

warum wir es tun.

Und das war mir wichtig,

einfach nachvollziehbar zu machen,

aufgrund welcher

Fragestellungen ankommen,

zu welchem Schluss und treffe daher welche Entscheidung.

Und ich glaube, dass Politik so funktionieren muss.

Jedenfalls ist es meine Überzeugung.

Ich beschäftige mich nicht sehr mit der Frage,

was bleibt von mir,

ich war ehrlich gesagt die Frage,

ob wir die Stadt hinterlassen,

wo es den Menschen besser geht.

Das ist, wenn man so will,

meine persönliche Befriedigung in dem, was ich tue.

Jetzt habe ich Ihnen tatsächlich noch eine Frage gestellt,

die noch niemand gestellt hat.

Herr Staater, danke für das Gespräch.

Sehr gerne, danke für die Einladung,

dort einzunehmen.

Das war die heutige Ausgabe

der Dunkelkammer.

Ich hoffe einmal mehr, es hat euch gefallen.

Zögert nicht, mir konstruktives Feedback zu schicken,

mich zu bewerten.

Dann bitte an redaktion.at

diedunkelkammer.at

Danke fürs Zuhören.

Bleibt mir gewogen, ihr hört von mir.

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